筆者從業(yè)的幾年間，常常有些客戶提及想做“股權(quán)激勵(lì)”，我常常會(huì)問(wèn)客戶一個(gè)問(wèn)題：“您為什么要做股權(quán)激勵(lì)？”不少客戶會(huì)對(duì)這個(gè)問(wèn)題感到詫異，在很多創(chuàng)業(yè)者的心中，股權(quán)激勵(lì)是公司給員工的一種福利，對(duì)公司來(lái)說(shuō)可以減少資金支付壓力，留住人才，對(duì)員工來(lái)說(shuō)獲得了公司的股權(quán)，成了公司的“股東”，是一舉多得的事情，為什么還要思考“為什么要做股權(quán)激勵(lì)”這種問(wèn)題呢？ 

但是在筆者從業(yè)的多年中，見(jiàn)過(guò)股權(quán)激勵(lì)中不少“坑”，這些坑有的是當(dāng)事人故意違背契約精神所致，有的是股權(quán)激勵(lì)的模型在初期時(shí)存在明顯缺陷所致，還有的是經(jīng)營(yíng)不善所致。一些公司因?yàn)檫@些“坑”，有的付出了金錢(qián)的代價(jià)，有的付出了股權(quán)的代價(jià)。

可見(jiàn)，股權(quán)激勵(lì)只是一種管理模式，不是一種針對(duì)公司人事管理的終極解決方案。關(guān)鍵是，如何運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)提升公司的人才管理，如果運(yùn)用不好，可能會(huì)變成“雞肋”，但是如果運(yùn)用得好，那么可以使公司業(yè)績(jī)或股權(quán)翻倍增長(zhǎng)。

那么，有哪些運(yùn)用算是“不好”，又有哪些算是用的“好”呢？筆者希望與讀者共同分享一些案例，供大家參考。

1. 一舉多得的股權(quán)激勵(lì)：美的集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)

美的集團(tuán)截止至2020年4月，已經(jīng)實(shí)施七期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、六期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃、四期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。以股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為例，2016年期權(quán)行權(quán)價(jià)格為21.35元/股，2020年第七期股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為50.43元/股，而美的集團(tuán)的總市值也從2016年的2100億上漲到現(xiàn)在超過(guò)5600億，且2021年2月的股價(jià)甚至一度超過(guò)100元/股。公司與員工共同從股票中獲取了良好的收益，股權(quán)激勵(lì)的效果顯而易見(jiàn)。

2. 股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的股權(quán)糾紛：太著急授予股權(quán)，導(dǎo)致員工離職且拒絕歸還股權(quán)時(shí)引發(fā)糾紛

某A公司，為了引起一位CFO級(jí)別的人才，在發(fā)出offer的同時(shí)，也承諾直接授予該員工公司的股權(quán)。在這位員工進(jìn)入公司后，公司立即辦理了工商變更，將這位員工直接登記進(jìn)入公司成為股東。在三個(gè)月后，公司發(fā)現(xiàn)這位員工工作能力未達(dá)到創(chuàng)始人預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，因此擬與此員工解除勞動(dòng)關(guān)系，同時(shí)公司希望回購(gòu)該員工的股權(quán)。但是該員工一直拒絕配合公司辦理此工商變更，間接地導(dǎo)致了公司正在進(jìn)行的一輪融資無(wú)法正常進(jìn)行。

可見(jiàn)，不同的股權(quán)激勵(lì)方式，對(duì)于公司人才的吸引以及公司發(fā)展的促進(jìn)是截然不同的。不少客戶會(huì)問(wèn)我“給一份股權(quán)激勵(lì)模板”，但實(shí)際上，并沒(méi)有通用的股權(quán)激勵(lì)模板，針對(duì)不同的企業(yè)，需要制定不同的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

因此，我建議創(chuàng)始人在計(jì)劃運(yùn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，先思考如下幾個(gè)問(wèn)題：

以上問(wèn)題，我們逐個(gè)詳細(xì)分析：

1.公司發(fā)展階段

(1) 公司目前發(fā)展到什么階段。每個(gè)階段，創(chuàng)始人對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的心態(tài)都不盡相同，這決定了不同的階段，可以適用的股權(quán)激勵(lì)方案也應(yīng)有所差別。

(2) 公司的性質(zhì)。不同類型的公司，由于激勵(lì)目的及公司財(cái)務(wù)、人員性質(zhì)的差異，激勵(lì)的對(duì)象、可授予的股權(quán)以及需要注意的問(wèn)題都有差異，需要注意根據(jù)公司自身情況適用不同激勵(lì)方案。

(3) 創(chuàng)始人對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的預(yù)期是什么？

對(duì)于不同的創(chuàng)始人，對(duì)于公司未來(lái)發(fā)展的預(yù)期有所差異，而該預(yù)期與股權(quán)激勵(lì)方案的制定有著密切的聯(lián)系。

互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)人多傾向于走上市的道路，一方面是資本的驅(qū)動(dòng)，另一方面是互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)中早中期需要大量資金支撐的發(fā)展模式注定了上市是可讓各方利益最大化的方法，因而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)上市后的股權(quán)才是全體員工需要努力爭(zhēng)取創(chuàng)造最大價(jià)值的動(dòng)力。同時(shí)，如果是VIE架構(gòu)的企業(yè)也需要面臨抉擇，是在境內(nèi)激勵(lì)員工，還是在境外激勵(lì)員工，是準(zhǔn)備在境外上市還是之后準(zhǔn)備同時(shí)在科創(chuàng)板上市，亦或是可能拆除VIE架構(gòu)完全回歸境內(nèi)上市，都可能導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的方式不同。

而對(duì)于一些實(shí)業(yè)型的以及有外資屬性的公司來(lái)說(shuō)，其發(fā)展模式不同于互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)的激進(jìn)模式，而更多的是“穩(wěn)定”模式，股權(quán)激勵(lì)更多地偏向“普適型”，以培養(yǎng)員工的歸屬感和主人翁意識(shí)為目的。同時(shí)，實(shí)業(yè)型的以及有外資屬性的公司，相較于早中期的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金流會(huì)更加穩(wěn)定，因此員工對(duì)于上市前股權(quán)激勵(lì)中分紅收入的期待，要高于互聯(lián)網(wǎng)科技型公司的員工，換句話說(shuō)，實(shí)業(yè)型的以及有外資屬性的公司員工可能對(duì)股權(quán)激勵(lì)的期待是將獲取分紅作為其提高年收入的一部分，而互聯(lián)網(wǎng)科技的公司員工可能更期待是公司上市后可以“一夜暴富”。此外，對(duì)于境內(nèi)和境外都有員工的公司，如何保證境內(nèi)和境外的員工激勵(lì)結(jié)果的一致性，也是需要考量的問(wèn)題。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是在合法合規(guī)運(yùn)營(yíng)發(fā)展，保證國(guó)有資產(chǎn)不流失的前提下達(dá)成發(fā)展目標(biāo)，因此更多的是管理層和股東同進(jìn)退同綁定，以激發(fā)員工的長(zhǎng)期奮斗意識(shí)。

(4) 公司可以拿出多少的股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)？

如果公司沒(méi)有經(jīng)歷融資，創(chuàng)始人很容易對(duì)于“我能拿出多少股權(quán)激勵(lì)員工”這個(gè)問(wèn)題感到困惑，并且不少創(chuàng)始人對(duì)于可以拿出的股權(quán)有過(guò)于樂(lè)觀的預(yù)期，比如筆者曾經(jīng)碰到創(chuàng)始人提出“我想拿出公司40%做股權(quán)激勵(lì)”，但當(dāng)筆者幫其分析可能面臨的融資問(wèn)題、控制權(quán)問(wèn)題、多位創(chuàng)始人間的股權(quán)比例設(shè)定問(wèn)題后，該創(chuàng)始人才意識(shí)到，40%是個(gè)過(guò)于慷慨的數(shù)字。

一般來(lái)說(shuō)，我們會(huì)建議初創(chuàng)型公司預(yù)留10%-20%的股權(quán)用于激勵(lì)員工。當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字不是絕對(duì)，尤其在公司初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人需要計(jì)算好未來(lái)可能出讓的股權(quán)：出讓多少股權(quán)給投資方，出讓多少股權(quán)給合作伙伴，還要為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)預(yù)留多少股權(quán)。期權(quán)池預(yù)留的大小很有可能會(huì)影響融資時(shí)投資人對(duì)于公司股權(quán)架構(gòu)的判斷。

也有創(chuàng)始人看過(guò)華為的案例，問(wèn)我“是否可以效仿華為，像任正非一樣，只拿1%的股權(quán)，但是保留控制權(quán)？”—我想說(shuō)的是，華為股權(quán)激勵(lì)方案并非可以完全復(fù)制。華為股權(quán)激勵(lì)模式的成功在某種程度是華為的文化、任正非的格局、公司業(yè)務(wù)屬性以及財(cái)務(wù)狀況多方共同作用的結(jié)果，可以說(shuō)市場(chǎng)上大部分的公司其實(shí)并不適用這種業(yè)務(wù)模式。所以成功的案例固然值得我們學(xué)習(xí)，但是找到最合適的發(fā)展途徑才是王道。

(5) 什么時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)？

有不少創(chuàng)始人在面臨股權(quán)激勵(lì)時(shí)，都覺(jué)得這是一個(gè)好的管理模式，但是是現(xiàn)在做呢，還是以后再做？

面對(duì)剛剛成立的公司，筆者往往勸他們不要太急于做股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)完全不穩(wěn)定的時(shí)候，做股權(quán)激勵(lì)有的時(shí)候效果可能適得其反。有些創(chuàng)始人為了急于留住人才，再加之創(chuàng)業(yè)早期無(wú)法支付高額的費(fèi)用請(qǐng)專業(yè)人士做股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)找尋模板或者看一些書(shū)，聽(tīng)一些講座的方式，就匆忙地自己制定了計(jì)劃或者讓渡了股權(quán)。結(jié)果就是，到了公司發(fā)展的中后期，當(dāng)一些早期人員離職，或者與公司發(fā)生矛盾時(shí)，已經(jīng)發(fā)出去的股權(quán)難以回購(gòu)，有的甚至發(fā)生法律糾紛，嚴(yán)重的甚至影響到公司的融資和上市。所以股權(quán)激勵(lì)可以早期規(guī)劃，但是不能太早期就實(shí)施。

那么什么時(shí)間點(diǎn)會(huì)比較合適呢？筆者建議是有融資的情況下，B-C輪左右開(kāi)始做股權(quán)激勵(lì)，沒(méi)有融資的情況下，等公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)盈虧平衡以后，或者等公司的業(yè)務(wù)發(fā)展完全穩(wěn)定的情況下，再考慮實(shí)施。

當(dāng)然，也不能太晚，如果太晚，公司估值過(guò)高的情況下，會(huì)產(chǎn)生較大額的股份支付（請(qǐng)參考第三章），影響公司的上市。同時(shí)，員工個(gè)人也會(huì)產(chǎn)生較高的個(gè)人所得稅，對(duì)于員工的積極性有較大的打擊。

2.創(chuàng)始人的想法

(1) 為什么要做股權(quán)激勵(lì)？

不少人認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)是對(duì)于老員工的獎(jiǎng)勵(lì)。恰恰相反，對(duì)企業(yè)而言，“已實(shí)現(xiàn)的績(jī)效”應(yīng)是與管理層“短期”的現(xiàn)金資金相關(guān)聯(lián)，而市場(chǎng)投資者對(duì)“企業(yè)未來(lái)預(yù)期的改變”仍尚未實(shí)現(xiàn)，就不應(yīng)該以“現(xiàn)金”支付，而應(yīng)使用股權(quán)或期權(quán)等“長(zhǎng)期”激勵(lì)工具來(lái)綁定，僅在未來(lái)預(yù)期真正實(shí)現(xiàn)的時(shí)間才能兌現(xiàn) ①。

同時(shí)，在實(shí)際操作中，有不少員工希望憑借“資歷”獲取更多的股權(quán)或者更好的回購(gòu)條件，但實(shí)際上，公司發(fā)放期權(quán)給員工，是希望員工能為企業(yè)帶來(lái)革新和發(fā)展。因此需要?jiǎng)?chuàng)始人明確的是，期權(quán)是需要通過(guò)未來(lái)員工的努力促使公司發(fā)展而獲取的，而并非依資歷作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

(2) 創(chuàng)始人間及投資人對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的態(tài)度是什么？

創(chuàng)始人間對(duì)股權(quán)激勵(lì)的態(tài)度往往是容易讓人忽略的一點(diǎn)。因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)中的股權(quán)大部分情況下是由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)共同稀釋出來(lái)股份授予員工，所以如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中有多個(gè)創(chuàng)始人，且一旦有的創(chuàng)始人對(duì)于稀釋股權(quán)抱有不同意見(jiàn)的時(shí)候，對(duì)于股權(quán)的處理會(huì)變得很微妙。因此在做股權(quán)激勵(lì)前，一定要和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的其他創(chuàng)始人一同討論股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)如何出讓，各方之后如何保證各自的投票權(quán)、分紅權(quán)等問(wèn)題。

有的投資人對(duì)于股權(quán)激勵(lì)也會(huì)有自己的想法，比較常見(jiàn)的是，有的投資人會(huì)介意預(yù)留的期權(quán)池不要稀釋其股權(quán)，也就意味著期權(quán)池必須在其投資前就預(yù)留出來(lái)—有的時(shí)候這涉及另外一個(gè)問(wèn)題：預(yù)留出來(lái)的期權(quán)池是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式預(yù)留，還是以增資的方式預(yù)留？如果是增資的方式，那么如果存在更早期的投資人，期權(quán)池可能稀釋掉其早先投資而獲取的股權(quán)，這一點(diǎn)更早期的投資人是否可以接受？以上這些問(wèn)題，都是各家公司在計(jì)劃做股權(quán)激勵(lì)時(shí)需要多方位考慮的問(wèn)題。

3.員工及財(cái)務(wù)狀況

(1) 希望激勵(lì)多少的員工？這些員工分別是什么職級(jí)？

不少企業(yè)對(duì)于激勵(lì)多少員工，激勵(lì)什么職級(jí)的員工難以把握。在美國(guó)，3%的企業(yè)只對(duì)核心層（包括董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官）和主要經(jīng)營(yíng)管理人員（副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)）實(shí)行管理層激勵(lì)方案；22%的企業(yè)只對(duì)頂尖的管理層實(shí)施管理層激勵(lì)方案；42%的企業(yè)對(duì)公司的中上管理層實(shí)施管理層激勵(lì)方案，只有3%的企業(yè)對(duì)所有的雇員實(shí)施管理層激勵(lì)方案 ②。而根據(jù)中倫律師事務(wù)所《公司股權(quán)激勵(lì)研究報(bào)告》，其對(duì)于激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行如下畫(huà)像并選出他們之中的TOP 10：

當(dāng)然，如筆者之前所分析，針對(duì)不同類型的公司及公司發(fā)展的不同階段，建議適用不同的激勵(lì)范圍，但總體而言，建議在公司早期發(fā)展時(shí)，盡量將股權(quán)集中激勵(lì)高級(jí)管理人員（如聯(lián)合創(chuàng)始人、首席XX官級(jí)別的員工），隨著公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展，到了中后期，可以逐步往具體領(lǐng)域的核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員及中層管理人員拓展。

(2) 公司目前的財(cái)務(wù)狀況如何？

財(cái)務(wù)狀況是公司在計(jì)劃股權(quán)激勵(lì)時(shí)非常重要的一個(gè)考量要點(diǎn)。公司的財(cái)務(wù)狀況與股權(quán)激勵(lì)中的兩個(gè)要點(diǎn)相關(guān)：1.股份支付，2.員工個(gè)人所得稅。這兩點(diǎn)在后面的分析中會(huì)提及。

(3) 如何對(duì)待股權(quán)與薪資之間的關(guān)系？

在華為前人力資源副總裁吳建國(guó)的《華為團(tuán)隊(duì)工作法》一書(shū)中提及，華主的薪酬組合分為四個(gè)部分：固定薪酬（工資）、變動(dòng)薪酬（績(jī)效資金、單項(xiàng)獎(jiǎng)）、長(zhǎng)效激勵(lì)（TUP、虛擬股權(quán)）、福利（法定福利、差異化福利）。而在華為的激勵(lì)總包中，人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3：1，也就意味著勞動(dòng)貢獻(xiàn)是獲取回報(bào)的主要方式。

而在黃鈺昌博士所著《高管薪酬激勵(lì)—從理論到實(shí)際》中提及，S&P500的大型企業(yè)高管CEO在2014年薪酬為例，期權(quán)股收入約占其總薪酬的60%，幾乎是這些高管固定薪酬的4-5倍，更重要的是，總變動(dòng)薪酬（現(xiàn)金資金+股權(quán)激勵(lì)）占總薪酬的比重甚至超過(guò)了80%。

前述兩種不同的激勵(lì)方式，表面上激勵(lì)方式并不相同甚至截然相返，但背后其實(shí)是企業(yè)管理不同的思路和邏輯（當(dāng)然，需要明確一點(diǎn)，華為的人力資本所得中包含了TUP和獎(jiǎng)金，其貨幣資本所得僅適用員工持股計(jì)劃的收益，所以如果將TUP理解為廣義的股權(quán)激勵(lì)的話，華為的員工持有的股權(quán)價(jià)值其實(shí)是遠(yuǎn)高于前述比例的）。以華為為例，華為將力資本所得和貨幣資本所得的比例是3：1的原因在于希望通過(guò)縮小貨幣資本回報(bào)的比重，讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想，堅(jiān)持長(zhǎng)期奮斗。而黃鈺昌博士提及的期權(quán)收入遠(yuǎn)高于總薪金的邏輯，在于較低的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于高管來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)痛癢，激勵(lì)效果也會(huì)大打折扣。

兩種邏輯都沒(méi)有問(wèn)題，那么創(chuàng)始人該如何適用？關(guān)鍵還是結(jié)合公司的發(fā)展階段、公司的性質(zhì)以及公司的文化和創(chuàng)始人對(duì)于人事管理的理念。一般來(lái)說(shuō)，針對(duì)于越初創(chuàng)型的企業(yè)，公司對(duì)于期權(quán)的價(jià)值定位會(huì)遠(yuǎn)高于固定薪資，而越是發(fā)展穩(wěn)定、現(xiàn)金流健康、設(shè)立時(shí)間長(zhǎng)的企業(yè)，越關(guān)注的是如何在“普惠”的基礎(chǔ)上驅(qū)動(dòng)員工長(zhǎng)久發(fā)展，因此固定薪資和股權(quán)價(jià)值的比例相對(duì)會(huì)接近，甚至固定薪資占比會(huì)更高；從行業(yè)來(lái)說(shuō)，以上市公司股權(quán)激勵(lì)的頻次來(lái)看，計(jì)算機(jī)、電子、醫(yī)藥、機(jī)械設(shè)備、化工是激勵(lì)頻次最高的幾個(gè)行業(yè) ③，而像互聯(lián)網(wǎng)、生化基金、電商、人工智能等高科技行業(yè)，長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)在高管薪酬中的占比較高 ④，相對(duì)而言，類似像銀行、休閑服務(wù)、信息服務(wù)、工業(yè)等更注重短期利益的企業(yè)，現(xiàn)金反而起了更加重要的作用，股權(quán)的價(jià)值就不是那么明顯；從被激勵(lì)員工職級(jí)來(lái)看，職級(jí)越高，部門(mén)越核心，其激勵(lì)的額度相較于工資而言就越高，甚至不少公司在努力防止高級(jí)管理人員獲取高額的現(xiàn)金獎(jiǎng)金，代而以授予期權(quán)的方式，以避免高級(jí)管理人員出現(xiàn)非理性的“短視”行為。

4.勞動(dòng)人事制度

(1) 目前公司是否有配套的員工手冊(cè)及公司制度？

公司配套的員工手冊(cè)及公司制度與授予期權(quán)中的行權(quán)條件，以及回購(gòu)條件息息相關(guān)。在行權(quán)條件，或是回購(gòu)條件中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的表述：嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度、未遵守公司規(guī)章制度、未達(dá)到公司相關(guān)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)、不勝任工作等。繼而出現(xiàn)的情況是，當(dāng)糾紛出現(xiàn)，公司或員工希望找到相關(guān)具體依據(jù)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)缺乏相關(guān)的規(guī)章制度或是考核標(biāo)準(zhǔn)，繼而相關(guān)的條款無(wú)法真正起到保護(hù)作用。

股權(quán)激勵(lì)與人事制度是不可分離的，甚至可以說(shuō)股權(quán)激勵(lì)是屬于人力資源管理的其中一部分，因此如果期待股權(quán)激勵(lì)可以發(fā)揮出最好的作用，公司相應(yīng)的員工手冊(cè)、公司制度和考核標(biāo)準(zhǔn)一定要配套完善。

(2) 員工希望獲得股權(quán)激勵(lì)的心態(tài)是什么？

提到這一點(diǎn)的時(shí)候，不少創(chuàng)始人都會(huì)很疑惑：期權(quán)是公司授予給員工的福利，員工為什么不要？筆者甚至曾經(jīng)歷過(guò)，一位員工因?yàn)閷?duì)公司授予其股權(quán)的協(xié)議提出了一些質(zhì)疑問(wèn)題，創(chuàng)始人感到不可理解而當(dāng)場(chǎng)取消了對(duì)其股權(quán)的授予。

以筆者通過(guò)參與不同的股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目進(jìn)行的觀察，并不是所有的員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)都抱有積極的心態(tài)，或者對(duì)于股權(quán)激勵(lì)中簽署的協(xié)議抱有積極的心態(tài)。一來(lái)，現(xiàn)在不少員工在其他公司都經(jīng)歷過(guò)股權(quán)激勵(lì)，一些在其他公司有過(guò)“被坑”經(jīng)歷的員工，往往對(duì)新公司的股權(quán)激勵(lì)抱有更加謹(jǐn)慎的態(tài)度；二來(lái)，對(duì)于年輕的員工來(lái)說(shuō)，面臨生活上的壓力，相較于等上幾年有更多的收入，他們更期待當(dāng)下公司可以授予更高的工資或獎(jiǎng)金；三來(lái)，隨著法律的普及，很多員工都明白簽署的股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中可能對(duì)其有不少約束條款，因此在法律層面越來(lái)越多的員工會(huì)提出質(zhì)疑和修改意見(jiàn)，對(duì)于協(xié)議的簽署也是愈加謹(jǐn)慎小心；最后，由于過(guò)往有不少互聯(lián)網(wǎng)公司的員工因公司上市而財(cái)富自由，很多員工因聽(tīng)聞了相關(guān)的信息而對(duì)股權(quán)激勵(lì)報(bào)有過(guò)高期待，甚至提出要求公司未來(lái)必須以高價(jià)回購(gòu)自己的股權(quán)，如果期權(quán)計(jì)劃中對(duì)回購(gòu)等相關(guān)條款未達(dá)到其預(yù)期，可能員工對(duì)公司的股權(quán)激勵(lì)反而并不抱有感激的想法。

所以，筆者建議公司在股權(quán)激勵(lì)初始，要和員工有充分的溝通，要理解員工對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的心態(tài)和期望，并適當(dāng)?shù)赜枰砸龑?dǎo)，才能發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)最好的效果。